Değişimi yönetenler ve yönetemeyenler..

Kader Sevinç/Brüksel

Birey ve kurumlar olarak geleceği öngörebilme ve buna uyum sağlayabilme olan değişime yönelik kaygı veya fırsat arayışı içinde olmadığımız bir an var mı ?

Viral Değişim kitabının yazarı Dr Leandro Herrero değişimin kurumun DNA’sında yapılması gerektiğinden bahsetmiş ve değişimin yukarıdan aşağıya doğru değil aşağıdan yukarı doğru başarılı olabileceğini söylemiş.

Herero ayrıca katıldığım şu tespiti yapıyor “yukarıdan aşağıya sistemlerin %70’i başarısız, değişim katılımcı bir süreçle aşağıdan yukarıya gerçekleştirilmeli.”

“Değişim için sorunlar net olarak tespit edilmeli.”

Herrero bu sorunların çözümüne geleneksel bakış açısının daha fazla ekip oluşturma ya da yüksek performanslı ekiplerin kurulması olacağını söylüyor ve asıl sorunun ise “ortaklık” davranışının kurumun DNA’sında olmaması olduğunu vurguluyor. Ne kadar eğitim verilirse verilsin bu sorunun çözüme kavuşamayacağını söylüyor.

Değişimi şu başlıklarda inceliyor:

Etki, ağlar, hikayeler, ve paylaştırılmış liderlik

Kurumların “açık yapılar” haline gelmesi konusuna daha önce Sosyalist Enternasyonal’in reformunu konu alan yazımda değinmiştim. Kurumlar “açık yapılar” haline gelince değişime de açık ve bunu olumlu bir uyum süreci olarak algılar hale geliyorlar.

Kurumlar diye bahsettiğimizde onları var edenin ekipler yani insanlar olduğu unutma eğiliminde oluyoruz çoğu zaman. Değişim insanları değişimin gerekliliğine inandırmadan ve bunun için gerekli liderliği görmeden gerçekleşemiyor. Herrero da buna değiniyor kitabında.

Aralarında güven oluşmamış çalışanlar işbirliğini aksatıyor. Değişime dirençli ekipler daha çok bürokrasi yaratıyor. Bu da zaman kaybı ve süreçlerin yavaş yürümesi anlamını taşıyor. Verimsizlik artıyor. Sonuç vermiyor. Değişim de gerçekleşemiyor.

Kurumlarımız – bu işletme, dernek ya da siyasi parti olabilir – olabildiğince yatay yapılanmalar halini alarak, takım ruhunu geliştirerek ve değişimi bir devamlılık olarak gördükleri ölçüde uyumlu ve başarılı olabiliyorlar.

Değişim içinde yaşadığımız, yönettiğimiz ve her gün onlarca kez yaşanması gereken bir süreç.

Kurumları içten çökerten davranış biçimleri arasında en çok şunlar önplana çıkıyor:

 •“Benim işim değil” sendromu: Aidiyet duygusu gelişmediğinde ve takım ruhu oluşmadığında çalışanlar işlerini sahiplenmiyor ve sorumluluklarını devretme eğiliminde oluyorlar. Çoğunlukla kendilerine iletilen bir işi yerine getirmek yerine ertelemek veya devretmeye yöneliyorlar.

 •Girişimci olmamak: Daha önce girişimci, yaratıcı düşünceyi ve davranışları cezanlandıran anlayışa şahit olmuş veya bu kötü deneyimi yaşamış çalışanların girişimci yanları köreliyor ve yeteneklerini tümüyle kurumun hizmetine sunmuyorlar. Kurum da o kişinin bilgi ve yeteneklerinden faydalanma imkanını yitirmiş oluyor.

 •Hayalkırıklıklarının bedeli: Sadece kendisinin çalışanlardan değil, çalışanlarından kendisinden beklentileri olabileceğini kabullenmeyen ve çalışanlarının beklentilerini düzenli olarak izlemeyen kurumlar bundan zarar görüyorlar. Anlaşılmadığını ve önemsenmediğini düşünen çalışan yaşadığı hayalkırıklıklarını –çoğunlukla üstler astlara- başka çalışanlara aktarıyorlar. Böylece kurumun büyük bir verimsizlik ve kısırdöngü içine düşmesine sebep oluyorlar.

 •Sistem mi insan mı?: Bürokratik yapılarda sistemi insanın önünde, üstünde görme eğilimi yüksektir. Bu bireyin aidiyet duygusunu zedelerken kendisinin kattığı değeri de algılamasını engelliyor. Bu nedenle tüm kurumlarda tüm seviyedeki çalışanların kuruma kattıkları değerin ne kadar önemli olduğunun hissettirilmesi çok önemli. Kişi genel sistem içinde yerini görebilmeli ve yarattığı artı değerinin takdir edildiğini hissetmeli.

 •Kurum içi ve kurum dışı iletişimin iyi organizasyonu: Kurum içi açık iletişim ve bilgi paylaşımı bir çok sorunun çıkmadan önlenmesi anlamını taşıyor. Bu bir sistem sorunu olduğu kadar bir kurum kültürü meselesi de. Bürokratik yapılarda insanlar daha sıkça bilgiyi saklama, hizmete sokmama eğiliminde olabiliyorlar. Bu sebeple kurumlar büyük iç iletişim hataları yaşayabiliyor ve mutlaka bunun ağır faturasını ödüyorlar.

Kurumlarımızı sağlıklı işleyen ve sürekli yenilenen akan zaman içindeki değişime doğallıkla uyum sağlayan yapılar haline getirmezsek karşımıza çıkan ilk kriz karşısında kurumun kırılganlığı artar ve uğradığımız zarar geri dönülmez düzeye ulaşabilir.

İnsan odaklı yönetim, insan odaklı kurumsallaşma, açık iletişim, esneklik, yatay yapılanma ve bürokrasiden kaçınma  sağlıklı organizasyonların günümüzde ve yakın gelecekteki anahtar kelimeleri olmayı sürdürüyor. Mutlu çalışanlar verimilik, yaratıclık, girişimcilik ve kurumsal başarıyı getiriyor. Bu konularda sayısız araştırma yayın ve vaka olduğu halde bu gerçeği hala anlayamayan bazı insanların hala yönetici konumunda olması ise muamma olmaya devam ediyor.